Quise escribir este post con distancia, no desde la euforia ni desde el miedo, sino desde un lugar más incómodo y más útil: la reflexión estratégica.
El 2025 no fue el año de la IA; fue el año en que la IA nos obligó a mirarnos con honestidad. Dejó en evidencia la solidez —o fragilidad— de nuestros modelos de negocio, procesos y liderazgo. En LATAM, donde el capital es limitado y el error cuesta caro, cada decisión tecnológica impacta directamente en márgenes, equipos y foco. Por eso, el aprendizaje es claro: el debate ya no es si usar IA, sino cómo diseñar modelos más eficientes y humanos para competir mejor en 2026.
El problema nunca fue la tecnología. Fue el criterio con el que la usamos.
¿Qué dejó el 2025 para las empresas de LATAM?
Se habla de 2025 como “el año de la inteligencia artificial”.
Pero en la práctica, fue otra cosa.
Fue el año en que la IA nos obligó a mirarnos de frente. Nos mostró, sin filtros:
- Qué tan claros eran nuestros modelos de negocio.
- Qué tan sólidos (o frágiles) eran nuestros procesos.
- Qué tan preparados estábamos, como líderes, para tomar decisiones difíciles.
En LATAM, este espejo fue aún más crudo.
No operamos en mercados donde el capital sobra ni donde equivocarse es barato. Aquí, cada decisión tecnológica impacta directamente en márgenes, equipos y foco estratégico.
Por eso, el verdadero debate nunca fue “si usar IA”.
Fue —y sigue siendo— cómo usarla sin romper la operación ni deshumanizar el negocio.
El gran aprendizaje: la eficiencia no se compra, se diseña
Durante 2025 vimos a muchas organizaciones incorporar IA con buenas intenciones, pero bajo una lógica equivocada: usar tecnología para sostener modelos ineficientes.
- Más reportes.
- Más dashboards.
- Más automatización.
Pero las decisiones clave seguían siendo lentas, fragmentadas o políticas.
La IA empezó a producir volumen… pero no necesariamente valor.
Aquí apareció una verdad incómoda:
La productividad no se compra. Se diseña.
Distintos análisis de Forbes lo han reiterado: los beneficios reales de la IA aparecen cuando las empresas rediseñan cómo trabajan, cómo deciden y cómo miden impacto, no cuando simplemente digitalizan lo que ya hacían mal.
La IA:
- No arregla la falta de foco.
- No compensa la ausencia de estrategia.
- No sustituye liderazgo.
2025 cerró una etapa: experimentar ya no alcanza
Si hubiera que marcar un quiebre claro, 2025 fue el cierre de la fase exploratoria.
Exploramos casos de uso. Probamos pilotos. Aprendimos rápido.
Pero 2026 no va a premiar la curiosidad. Va a premiar la ejecución disciplinada.
En la región, el consenso es claro: el reto ya no es tecnológico, es operativo. Convertir innovación en productividad real, en un contexto de desaceleración económica y presión por eficiencia.
Y eso nos lleva al dilema estratégico que va a definir el 2026:
¿Cómo crecer sin crecer estructura?
2026: competir con menos recursos, pero con mejores decisiones
El 2026 no será un año de martillo. Será un año de cirugía.
No se trata de “recortar por recortar”, sino de replantear el modelo operativo. Y sí, la IA juega un rol clave. Pero no es la protagonista. El protagonista sigue siendo el diseño.
Las organizaciones que mejor compitan en 2026 serán las que logren tres cosas fundamentales:
1. Simplificar antes de automatizar
Automatizar procesos complejos solo los vuelve más rápidos, no mejores.
La pregunta estratégica no es:
¿Qué podemos automatizar?
Sino:
- ¿Qué procesos sobran?
- ¿Qué decisiones están mal ubicadas?
- ¿Dónde estamos usando personas para tareas que no requieren criterio?
La IA es una palanca. La simplificación es la ventaja competitiva.
2. Reasignar el trabajo humano hacia donde realmente importa
La narrativa de “menos personas” es incompleta —y peligrosa—.
El debate correcto es mejor uso del talento humano.
En 2026, el trabajo humano debería concentrarse en:
- Decisiones complejas.
- Relación con clientes.
- Resolución de excepciones.
- Liderazgo de equipos.
- Gestión del cambio.
Todo lo demás —repetitivo, predecible, escalable— es terreno natural para la IA.
Esto no deshumaniza a la empresa.
Al contrario: libera a las personas para aportar valor real.
3. Gobernar la IA como parte del negocio, no como experimento
Uno de los mayores riesgos del 2026 será la adopción desordenada.
Herramientas por todos lados.
Prompts sin control.
Decisiones críticas apoyadas en sistemas sin gobernanza.
El liderazgo estratégico va a exigir:
- Criterios claros de uso.
- Métricas de impacto (no de actividad).
- Responsables definidos.
- Límites éticos y operativos.
La IA no puede ser una “caja negra” dentro de la empresa.
Tiene que ser parte consciente del modelo de gestión.
El factor humano: la ventaja que no se puede copiar
Mirando hacia 2026, hay algo claro:
lo humano no pierde relevancia, la gana.
La IA será cada vez más accesible.
Las herramientas se parecerán cada vez más entre sí.
Lo que no se puede copiar es:
- La coherencia del liderazgo.
- La cultura de ejecución.
- La confianza de los clientes.
- La forma en que una empresa trata a su gente en momentos difíciles.
El World Economic Forum lo viene señalando con claridad: la transformación que vivimos no es solo tecnológica, es profundamente humana.
En este contexto, el rol del C-Level cambia.
Ya no es solo definir rumbo, sino sostener el equilibrio entre eficiencia, resultados y personas.
En resumen: 2026 no lo ganará la mejor tecnología
Quiero cerrar con una convicción personal.
El 2026 no será ganado por las empresas que tengan más IA.
Será ganado por las que tengan mejor criterio para usarla.
Las que entiendan que:
- Eficiencia no es deshumanización.
- Crecimiento no siempre es expansión.
- Liderazgo no es control, sino claridad.
La IA va a estar en todos lados.
Lo escaso será la estrategia bien ejecutada.
Y ahí, como siempre, la diferencia no la hará la tecnología, sino las decisiones que tomemos quienes estamos sentados en la mesa de liderazgo.